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Optimiser les investissements informatiques, une démarche structurée basée sur une organisation spécifique

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Optimiser les investissements informatiques, une démarche structurée basée sur une organisation spécifique. Les investissements informatiques représentent aujourd’hui des enjeux majeurs : avantage concurrentiel, respect de la réglementation, automatisation des tâches.

Toutefois, si le niveau d’équipement informatique des entreprises augmente constamment depuis les années 60, la logique de prise de décision d’un investissement informatique est restée longtemps dominée par la technique.

 

La situation a changé, mais nous continuons à observer des projets informatiques avec un ROI à trop long terme, ou des bilans de projets en fort décalage avec les business cases. Un benchmark compilé par SterWen courant 2011 confirme ces constats :

– Malgré la place accrue du SI dans l’entreprise, 52% des dirigeants ne mesurent pas le retour sur investissement des projets informatiques.
– Chaque année, la DSI consacre de 40% à 50% de son budget pour les investissements informatiques.
– Un investissement informatique est une décision clé : chaque investissement engendre un coût récurrent pouvant aller de 50% à 200 % du montant investi.

Ces maux ne sont que les symptômes d’un dispositif inefficace d’évaluation des investissements et des projets informatiques.
Depuis de nombreuses années, SterWen Consulting accompagne ses clients sur ces problématiques. La neutralité et l’objectivité sont pour nous les facteurs essentiels d’une évaluation performante des projets. Nos travaux sur ce sujet nous ont permis d’identifier 3 points clés pour garantir le succès d’une telle démarche :

1- Une organisation spécifique pour standardiser et fiabiliser la construction des estimations
Certaines organisations prônent que confier l’évaluation du projet au chef de projet permet l’échange de bonnes pratiques, le partage de l’information ou la montée en compétences. Ce n’est pas suffisant pour garantir l’évaluation de la valeur générée par les projets ; il faut une organisation efficace permettant de standardiser les méthodes et d’éviter les conflits d’intérêts. Cette organisation s’articule autour de 2 rôles complémentaires et indépendants :

– Des évaluateurs mandatés pour la construction des Business Cases des projets et leur réévaluation éventuelle (en fonction de l’importance du projet) et avant le passage à la phase suivante du projet (Etude de faisabilité, Conception, Réalisation…). Les évaluateurs sont responsables des estimations produites, des outils et indicateurs proposés pour la mesure de la maîtrise de l’exécution du projet et de la prévision des gains au cours du projet.
– Des contrôleurs d’évaluation, indépendants de la population des évaluateurs, pour les mesures après la fin du projet.

2- Un dispositif adapté à la taille des projets pour réaliser des mesures avant pendant et après le projet 

Les mesures réalisées avant et pendant le projet sont d’importances similaires car elles sont l’élément de décision de la « vie » du projet :

– Avant le projet pour décider de son lancement
– Pendant le projet pour une décision de réorientation

Les mesures réalisées après la fin du projet sont essentielles mais pour des raisons différentes : le projet étant réalisé et payé, il s’agit maintenant de vérifier ce qu’il délivre afin de verrouiller et d’améliorer toujours le dispositif d’évaluation. Les chefs de projets et les évaluateurs resteront d’autant plus engagés s’ils savent que leur performance est appréciée sur cette mesure à posteriori.

Il est important que ce dispositif soit ajusté à la taille des projets ; passer le même temps sur chaque projet n’est pas adapté : 5 j.h d’évaluation sur un projet de 100 j.h représente 5% du budget du projet !
Un découpage en fonction de la taille des projets peut avoir tout son sens avec des évaluations à postériori pour les petits projets et des évaluations avant pendant et après pour les projets importants.

3- Un outil d’évaluation performant et adapté aux besoins: 

Les outils sont nécessaires mais pas suffisants. Ils doivent permettre de rendre l’évaluation de la valeur des projets plus fiable et plus pragmatique, mais il est important que ces outils soient ajustés selon le contexte de l’entreprise et de la DSI concernée sous peine de monter des usines à gaz inefficaces et des évaluations de projets lourdes et inexploitables.

Un bon outil doit combiner deux visions complémentaires et indispensables :
– La vision unitaire permettant d’évaluer la valeur individuelle de chaque projet pour l’entreprise et d’éviter les projets qui s’écartent trop de la cible de valeur ou de gains attendus.
– La vision globale du portefeuille, permettant de s’assurer que les décisions et arbitrages individuels sont cohérents, de prioriser les projets entres eux, de lancer les bons projets, de stopper les projets moins prioritaires, d’optimiser la capacité et de suivre les dérapages et changements de périmètre éventuels.

Nombreuses sont les entreprises qui misent sur l’outil plutôt que sur l’organisation (avec la séparation de l’évaluation et du contrôle) ou le dispositif adapté à la taille des projets.

Ce constat a poussé l’entreprise à développer une démarche structurée pour maximiser en continu la valeur du SI pour l’entreprise et conforter le positionnement de la DSI en tant que véritable partenaire dans les décisions de l’entreprise en particulier :

Piloter les Investissements
Il s’agit de formaliser le dispositif d’évaluation de la valeur des projets ou de ses composants. Le dispositif comprend des rôles et des outils adaptés à la taille de l’entreprise et des projets ainsi qu’au nombre de projets à évaluer pour :

– Estimer les gains financiers et non financiers
– Estimer les coûts du projet et les coûts récurrents, qui perdureront à l’issue du projet.

Évaluer en permanence le patrimoine applicatif
Il s’agit de mettre en place un dispositif d’évaluation permanent de chaque application pour connaître l’évolution de sa valeur et de la valeur d’ensemble du patrimoine. De cette façon, la DSI est en mesure de proposer les bonnes solutions pour chaque application ou composants majeurs :

Rafraîchir : Un ajustement technique et/ou fonctionnel apporterait un levier d’efficacité
Renforcer : Des améliorations fonctionnelles amplifieraient la génération de valeur: projet ou évolution à prévoir
- Remplacer par une autre application moins chère et / ou apportant des gains supérieurs : projet majeur à prévoir
- Retirer du patrimoine une application que les collaborateurs / clients n’utilisent plus par exemple. Il faut prévoir son dé-commissionnement.

 

Tribune d’Alain Jello, 12 avril 2012

 

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